실리콘밸리에서 배우는 개발자 리더십

실리콘밸리에서는 공고(Opening) 기간이 오래되고, 안뽑히면 TO 자체가 없어진다. 

따라서, 팀 내부 구성원들끼리 면접관에 들어가면 지원자 수준이 좀 떨어지더라도, 일을 덜기 위해 빨리 뽑아야 한다는 강박증이 있다.

이를 방지하고 수준에 맞는 사람을 뽑기 위해, Hiring bar raiser로 다른 팀 시니어가 의도적으로 면접에 참여한다.

 

애플은 Job Description을 복잡하게 쓰지 않는다. 1년 이내 사용되지 않은 기술은 JD에서지운다.

JD작성할 때, 새로운 사람이 90일 동안 할 업무를 생각하며 쓰는 게 좋다. 지원자의 기대 수준을 정하는 데 도움을 준다.

 

좋은 인력이 쏟아지는 기적은 잘 일어나지 않는다.

좋은 인력을 뽑는 가장 좋은 방법은 Referal을 사용하는 것이다.

이 경우 서류, 전화 인터뷰도 다 건너뛰고 바로 면접을 보기도 한다.

또한, 좋은 Referal을 위해 팀원을 뽑을 때도 내부 구성원의 나이, 성별, 전직장, 학벌 등을 고려하여 다양하게 구성하는 것이 좋다. 

비슷한 사람들끼리 모이면 Referal을 위한 네트워크가 금방 소진된다.

 

그래서, 매니저를 뽑을 때 중요하게 봐야할 것이 매니저 될 사람의 네트워크다.

이 사람이 팀 빌딩을 할 수 있는 사람인지, 믿고 따르는 사람이 많은지 봐야 한다.

네트워크 있는 사람이 리더십 있는 사람이다.

 

면접관 구성원은 홀수, 최소 3명이 좋다. 홀수가 다수결 결정하기에도 좋다.

인성이 덜 된 사람은 주니어를 막 대할 수 있으므로 면접 시 주니어를 참여시키는 것도 좋다.

전문적으로 알지 못하는 분야의 사람을 뽑아야 한다면, 외부의 전문가를 면접관으로 초빙하는 게 좋은 방법이다.

이 때, 외부의 전문가는 궁극적으로 데려오고 싶은 시니어인 사람이 좋다.

 

면접 질문으로 '본인에게 가장 Impact있는 프로젝트가 무엇인가?'를 좋아한다.

이 질문을 통해 지원자에 왜 Impact있는 프로젝트인지 설명하면서 지원자에 대해 많은 것을 알 수 있다.

시니어인 사람의 Impact 있는 프로젝트로 혼자한 프로젝트를 꼽는다면 안좋은 신호이다. 사람들과 어울리기 싫어하는 사람일 수 있다.

 

Debrief 시에는 주니어가 참여하면 앞으로 면접관으로 양성할 수 있다.

Debrief 시에 담당 리크루터가 참여하도록 한다.

 

사람을 뽑고 90일 안에 새로 뽑은 사람이 잘 적응할 수 있도록, 이 사람이 성취할 수 있고 몰두할 수 있는 과제를 줘야한다.

Set up to suceed와 Set up to fail에서 Set up to suceed로 가야한다.

이 사람 못한다고 먼저 가정하면 상대방이 의기소침해지고 결국 Fail로 간다. 의기소침해지지 않도록 해야한다.

30일 차에 Check up이 필요하며, 부족하면 선의를 기반으로 한 Feedback을 줘야 한다.

개선이 안된다면 60일에는 정규직 전환할 지 안할 지 결정을 줘야한다.

 

개발자로 길게 가려면 코딩으로만 승부볼 수 없다. 결국 매니저 단계를 가서 성과를 내야한다.

문제 정의를 잘해서 의사소통할 수 있는 사람이 되어야 한다. 다른 많은 사람들과 어울릴 줄 아는 사람이 되어야 한다.